blog

    MSB bestuurder: hoe houd je kikkers in de kruiwagen? Enkele tips

    Eefke Mulder
    Eefke MulderPublicatiedatum: 26 maart 2015

    Het bestuur van een Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB) heeft een zeer uitdagende taak. Naast de reguliere uitdagingen om met minder geld de kwaliteit van zorg op peil te houden, komt daar de bestuurbaarheid van het MSB bij. Deze nieuwe, grote organisatievorm van medisch specialisten brengt nieuwe bronnen van conflicten met zich. Goede interne communicatie, een breed draagvlak en verbinding (creëren) zijn sleutelwoorden om de stabiliteit en rust in de tent te bewaren. “Soft skills” dus. Onderstaand bespreken wij vijf potentiële conflictbronnen binnen het MSB, voorzien van tips.

    Door invoering van het integrale bekostigingssysteem voor de ziekenhuiszorg per 1 januari jl. zijn de vrijgevestigd medisch specialisten binnen één ziekenhuis die fiscaal ondernemer wilden blijven, noodgedwongen toegetreden tot één MSB. In dit MSB zijn alle medisch specialisten verenigd die werkzaam zijn binnen het ziekenhuis. In de praktijk betekent dit dat specialisten die voorheen werkzaam waren in een maatschap van gemiddeld 15-25 personen met eenzelfde vakspecialisme, nu met elkaar verbonden zijn in een maatschap of coöperatie van soms wel 250-300 specialisten met uiteenlopende specialisaties. Dit heeft consequenties voor de samenwerking.

    Vanwege de tijdsdruk en de eis om voor 1 januari 2015 de nieuwe structuur (grote maatschap of coöperatie) gereed te hebben tussen de medisch specialisten onderling en de afspraken tussen het MSB en het ziekenhuis (de “samenwerkingsovereenkomst”), lijkt nog weinig tot geen aandacht te zijn besteed aan een aantal fundamentele zaken die de samenwerking binnen het MSB beïnvloeden. Het MSB is aldus niet organisch tot stand gekomen, maar (b)lijkt nu een verstandshuwelijk tussen specialisten met een gezamenlijke wens ondernemer te willen blijven. De eerste barsten hebben we in de praktijk al zien ontstaan, directe aanleiding voor deze bijdrage.

    Want hoe houdt het bestuur alle kikkers in de kruiwagen? Een belangrijke vraag omdat het natuurlijk onwenselijk is dat specialisten of hele vakgroepen uit het MSB stappen, en al helemaal dat zij op hun beurt weer een nieuw MSB vormen met wie het ziekenhuis een aparte samenwerkingsovereenkomst moet sluiten. Hieronder geven wij een opsomming van een aantal uitdagingen waarvan het bestuur van een MSB in onze optiek zich goed bewust moet zijn bij het structureren van de interne samenwerking, ter voorkoming van conflicten en afsplitsingen:

    1. Individuele specialisten hebben per 1 januari jl. minder zeggenschap gekregen maar meer risico’s. Dat is een moeilijke combinatie. Uit onze ervaringen met samenwerkingen en conflicten binnen onder andere maatschappen van andere “professionals” (zoals accountants, notarissen, advocaten en ook de “oude” maatschappen van medisch specialisten), blijkt dat minder invloed en minder zeggenschap garant staan voor meer conflicten. Zeker waar vrije beroepsbeoefenaren veel vrijheid nodig hebben en zich lastig laten aansturen.
    2. Overdracht van zelfstandige beslissingsbevoegdheid van het oude maatschapsbestuur aan het MSB-bestuur. Het bestuur van het MSB heeft tot op bepaalde hoogte bevoegdheden om zelfstandig besluiten te nemen. Dat is logisch, aldus de toelichting van de modellen van de Orde van Medisch Specialisten (OMS), om zo besturen mogelijk te houden. De grens van de eigen beslissingsbevoegdheid van het bestuur ligt bij het OMS-model op EUR 150.000 Ieder besluit van het bestuur tot een bepaalde investering die invloed heeft op de kosten, beïnvloedt het winstaandeel van iedere afzonderlijke specialist rechtstreeks; ook wanneer de investering slechts enkele specialisten direct baat. Zeker nu niet alle medische specialisaties in het bestuur vertegenwoordigd kunnen zijn, zal bij andere specialisten de vraag rijzen waarom bepaalde investeringen (in de ene vakgroep wel en in een andere niet) worden gedaan.
    3. Kosten bij de ene vakgroep/organisatorische eenheid gaan ten koste van het winstdeel van de andere vakgroep/organisatorische eenheid. Er is immers sprake van één winstpool, behoudens andersluidende afspraken. Dit kan de solidariteit tussen vakgroepen versterken maar het kan ook omgekeerd uitpakken.
    4. Uniformering ten behoeve van bestuurbaarheid waardoor eigenheid van de vakgroep verloren gaat. Als voorbeeld nemen we hier het Huishoudelijk Reglement. Dit “spoorboekje” van de oude maatschappen, is per 1 januari jl. komen te vervallen. Een nieuwe versie moet blijkens de toelichting van OMS het liefst zoveel mogelijk worden geüniformeerd voor alle vakgroepen omdat het anders voor het bestuur onwerkbaar zou zijn. Vakgroepspecifieke zaken die in de oude maatschapsovereenkomst en Huishoudelijk Reglement per vakgroep apart waren geregeld (bijv. ten aanzien van vakantie, arbeidsongeschiktheid en nevenfuncties maar ook onderlinge werkwijze) dreigen hiermee op te gaan in de massa en de mal van het MSB.
    5. Dreigende vergadermoeheid. De vergaderfrequentie van de medisch specialisten is verhoogd. Voorheen waren er “slechts” de eigen maatschapsvergaderingen, nu komen er naast de vergaderingen van de vakgroepen/organisatorische eenheden de grote maatschapvergadering respectievelijk ledenvergaderingen (bij een coöperatie) bij. Bovendien is voor belangrijke besluiten een verzwaarde meerderheid van de aanwezige dan wel vertegenwoordigde medisch specialisten nodig. Is dat zogenoemde quorum niet aanwezig, dan kunnen er geen geldige besluiten worden genomen en moet er een nieuwe vergadering worden uitgeschreven. Dit kost tijd, geld en energie.

    Alleen al deze uitdagingen maken dat voor het besturen van een MSB op dit moment een schaap met vijf poten nodig is. Het nader uitwerken en vastleggen van de onderlinge verhoudingen en bevoegdheden binnen ziekenhuis en MSB is uiteraard van groot belang. Om van het verstandshuwelijk dat het MSB nu wellicht nog is een vruchtbare samenwerking te maken, is echter meer nodig. Denk gelet op voornoemde conflictbronnen in ieder geval aan:

    • Goede voorlichting over de verdeling van taken en bevoegdheden tussen bestuur en specialisten/vakgroepen;
    • Helder en continu intern communiceren van het bestuur en de vakgroepen;
    • Waar mogelijk creëren/bevorderen van verbinding tussen de medisch specialisten en vakgroepen;
    • Begrip hebben voor de belangen van de verschillende vakgroepen en deze (kenbaar) betrekken bij bestuurlijke afwegingen;
    • Op die manier draagvlak creëren voor bestuurlijke keuzes;
    • Zeer tijdig en ruim informeren van de specialisten over de geplande vergaderingen, de voorgenomen besluiten en het belang van hun aanwezigheid;
    • Transparant en pro-actief verantwoording afleggen over het gevoerde beleid;
    • Pro-actief aanpakken van conflicten en zo “klein” mogelijk houden waar dat kan.

    Kortom: Heldere afspraken zijn belangrijk maar soft skills zijn in onze optiek meer dan ooit onmisbaar voor een succesvolle samenwerking binnen het MSB. Dat geldt natuurlijk zowel voor het bestuur, als voor de (overige) medisch specialisten. Van professionele autonomie naar “professionele governance“, zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg dat noemt in de door haar ontwikkelde Zelftest voor ziekenhuizen. Een onderwerp voor een volgende bijdrage.