Rust in de tent: afgewogen risico’s nemen bij aanvulling van het team

Rust in de tent: afgewogen risico’s nemen bij aanvulling van het team

Thema's: Conflictoplossing, Contracten & Algemene Voorwaarden, Samenwerking en rechtspersoon

6 augustus 2015

In een vorige blog schreef ik over het investor ready maken van een bedrijf. Daarvoor is een van de voorwaarden dat er rust is binnen het bedrijf. Hiermee wordt bedoeld dat de onderlinge verhoudingen goed zijn zodat de aandacht volledig op de bedrijfsvoering en daarmee het gezamenlijke doel kan worden gericht. Naast een stabiel en uitgebalanceerd team is van belang dat het team gemêleerd is; zo wordt optimaal gebruik gemaakt van elkaars kwaliteiten. Hoe weet je of het team goed genoeg is? En welke afspraken moet je bij twijfel maken?

Ondanks de toename van de digitalisering, is voor de investeerders de “vent” (m/v) uiteindelijk nog steeds doorslaggevend om de “tent” te kopen. De inhoudelijke kwaliteiten van de ondernemer en het team zijn van groot belang alsook de persoonlijke kwaliteiten. Om zeker te weten dat sprake is van een goed team en om in beeld te krijgen wat de ontwikkelpunten zijn van de teamleden, eisen veel investeerders een assesment. Hieruit moet onder andere volgen wat hun natuurlijke competenties, ontwikkelbare competenties en moeilijk ontwikkelbare competenties zijn.

Meten is weten?

Los van de competenties per teamlid is ook het profiel van het team als geheel van groot belang en de onderlinge synergie. Dit laatste wordt vaak vergeten; te vaak test men alleen op competenties. Zo ben ik eens betrokken geweest bij een onderneming die was gestart door vermarkting van een uitvinding van een hoogleraar, en het verkoopteam met een ervaren salesmanager moest uitbreiden. Na de competentiemetingen stak één persoon met kop en schouders boven andere kandidaten uit en men koos met hem verder te gaan. Bij de eerste bespreking met een nieuwe investeerder waarbij ook deze nieuwe kracht aan tafel zat, kon zelfs ik zien dat de wetenschapper en nieuwe salesmanager geen chemie met elkaar hadden, of beter gezegd: een allergie hadden voor elkaar. Ik deelde mijn observaties met mijn klant (de investeerder). Dat leek me nuttig omdat deze salesmanager zichzelf goed kon verkopen en een aandelenpakket opeiste waardoor mijn klant ook met de salesmanager als mede-aandeelhouder te maken zou krijgen.

Uiteindelijk zwichtten alle betrokkenen om uiteenlopende redenen voor de meetbare capaciteiten van de salesmanager. Binnen drie maanden ontstond er een onoplosbaar conflict tussen de salesmanager en de rest van het team. Dit conflict was in de kern terug te voeren op botsende visie en persoonlijkheden. Het gevolg was dat de volledige aandacht van alle teamleden niet meer op R&D en verkoop was gericht. Het interne “gedoe” vroeg veel energie en kosten van betrokkenen. De onderneming moest een vooraf overeengekomen forse beëindigingsvergoeding betalen aan de salesmanager. En de overige aandeelhouders hebben op hun beurt een fors bedrag betaald voor de aandelen van de salesmanager: Die had bedongen dat hij bij een vroegtijdig vertrek een hoog bedrag voor zijn aandelen zou krijgen.

Conflict met manager, aanbiedingsplicht aandelen

Voor zowel de ondernemer als de investeerder zijn rust in de tent en een goed functionerend team goud waard. Zolang nog twijfel over een teamlid bestaat, is het raadzaam flexibele afspraken te maken. Denk aan een management- of arbeidscontract voor korte tijd en verstrek zeker nog geen (opties op) certificaten of aandelen. Is dat laatste onvermijdelijk, dan is het raadzaam certificaten zonder vergaderrechten te verstrekken omdat bij besluitvorming met deze categorie certificaten het minste rekening hoeft te worden gehouden. Heeft dit nieuwe maar nog onbekende teamlid al (opties op) certificaten of aandelen, dan is het verstandig overeen te komen, dat deze moeten worden aangeboden bij het einde van de arbeids- of managementovereenkomst. Op die manier kunnen bij een conflict zo nodig alle banden worden doorgesneden.